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Sobre o autor Cassio Dreyfuss, vice-presidente de pesquisa da Gartner

O outsourcing em bancos se torna cada vez mais sofisticado. O desafio de integrar a infraestrutura à inovação, preservando a segurança, o sigilo e a garantia de continuidade está sendo vencido. A integração das duas equipes adiciona qualidades pessoais de flexibilidade e o entendimento. E tudo isto com redução de custos – que às vezes é o aspecto que mais chama a atenção dos contratantes. Mas ainda há um grande espaço a ser conquistado, viabilizado pela confiança construída na convivência das equipes dos contratantes e contratados. Quando isso acontece, o negócio atinge níveis de qualidade que excedem o prometido. BANCO HOJE reuniu, sob as luzes do Gartner, dirigentes de bancos e de empresas fornecedoras de tecnologia para fazer uma avaliação deste modelo de negócios que cada vez mais é adotado também na área financeira. A seguir, um resumo dos debates.

Participantes:
1. Carlos Fagundes é sócio-diretor da Integral-Trust
2. Claudio Basso é gerente de Consultoria da Sion People Center
3. Carlos Bernardo é gerente geral do Hotel Jaraguá
4. Ione de Almeida Coco é vice-presidente dos programas executivos da Gartner na América Latina
5. Cassio Dreyfuss é vice-presidente de pesquisa da Gartner
6. Rodrigo Ladeira é diretor BT
7. Rubem Mario Gallego é diretor da Accenture
8. Robert Mackellar Ritchie é diretor do Itaú-Unibanco

CASSIO DREYFUSS, vice-presidente de pesquisa da Gartner
O outsourcing, no Brasil, avança não só em volume, mas também em sofisticação, qualidade e criação de produtos mais complexos. No entanto, isto não está acontecendo na velocidade que imaginávamos nos bancos. Dois fatores nos bancos, de certa forma, limitam o caminho para o outsourcing. O primeiro caminho é a tecnologia dos bancos, o negócio. É mais difícil separar a vantagem competitiva e o conhecimento privado dos bancos que estão embutidos na tecnologia para que permaneça na instituição e fazer outsourcing do resto. O segundo caminho é que a parcela de tecnologia que deve ser desenvolvida pelas próprias instituições é maior que em outras empresas. Os bancos devem adquirir a escala necessária a fim de gerar as economias que obteriam com o outsourcing. Acredito que o provedor de serviço seja capaz de oferecer vantagem econômica, mas a escala do banco já permite economia de tal ordem que o atrativo do corte de custo é menor.
Além das duas barreiras para o outsourcing, vejo os bancos pouco agressivos e caminhando lentamente para o outsourcing e utilizando-o de maneira desapontadora. Das áreas de aplicação, por exemplo, em que os bancos podiam fazer uso do outsourcing de parte do trabalho, é comum vermos body shopping ainda funcionando. E quando não é body shopping, é contratação de serviços para tapar buraco. Se não há disponibilidade para alocar profissionais para um projeto, é comum a contratação de projetos de terceiros.

A opção pelo outsourcing não se dá como imaginamos, com contrato multianual do ciclo completo de desenvolvimento de aplicações ou contrato multianual do ciclo completo de um processo de serviços ou, até mesmo, ciclo completo de operações de determinadas áreas. Existe mais oportunidade de outsourcing do que está sendo aproveitado pelos bancos. Isso porque os bancos não têm administrado o outsourcing sob a perspectiva estratégica de negócios, pelo contrário, tem sido operacional e voltada às atividades do dia-a-dia. Quando o outsourcing passar a ser administrado do ponto de vista estratégico, os bancos se deparar com oportunidades para esta ferramenta.

RUBEM MARIO GALLEGO é diretor da Accenture
Aliado aos seus argumentos, ao meu ver, está a questão da maturidade do mercado. Concordo com sua primeira argumentação, em que você expôs que ainda não existe confiança suficiente, não há a credibilidade de que o banco vai passar o conhecimento para o terceiro, como era há vinte anos em outras indústrias. Isto é exemplificado quando pensamos que, hoje, os bancos, contratam o desenvolvimento, mas não o suporte. Os bancos proveriam de mais vantagem, se tivessem, na empresa, soluções inovadoras e produtos novos , ajudando no negócio do dia-a-dia.

CASSIO DREYFUSS, vice-presidente de pesquisa da Gartner
Gostaria de saber se um provedor de serviço tem capacidade de trazer inovação para um cliente do setor financeiro do Brasil?

RUBEM MARIO GALLEGO, diretor da Accenture
Responder esta pergunta passa pela questão do que é ou não inovação? Inovação é uma forma nova de fazer o que já conhecemos. Portanto, não é invenção. De fato, outsourcing é repetitivo. Não é possível trabalhar apenas com outsourcing, outras linhas de serviço tem de ser buscadas a fim de se obter vantagem competitiva. Para o banco, isto tem de partir do fornecedor. O banco tem de buscar, juntamente com o fornecedor, não apenas a execução do processo repetitivo, mas também a transformação do sistema, para que o sistema obsoleto fique mais ágil.

RODRIGO LADEIRA, diretor BT
Mas isto não é do perfil do próprio segmento ou do próprio setor? Se compararmos a indústria financeira de outros países, não vamos ver o mesmo fenômeno?

CASSIO DREYFUSS, vice-presidente de pesquisa da Gartner
Até certo ponto, sim. Faz parte da característica cultural dos bancos ser um pouco conservadores. O meu desejo é que sejam conservadores. Para cuidar do capital dos clientes, eles têm que ser. As instituições bancárias nunca vão ser tão ousadas como, por exemplo, a mídia, a publicidade, experimentando tudo de novo, tudo que existe.

No entanto, vemos na Europa, especialmente, o outsourcing intenso nas operações, inclusive, com arranjos de parceria, em vista dos requisitos de segurança e da gestão do banco. Certamente, os bancos europeus usam mais que os brasileiros. Em nosso país, é complexo porque não precisamos elaborar a respeito da sofisticação.

IONE DE ALMEIDA COCO, vice-presidente dos programas executivos da Gartner na América Latina
Todos os bancos tentaram tudo. Quando a empresa vai fazer outsourcing para um determinado provedor, o cliente fica receoso quanto à infraestrutura do outro provedor, se questionando se vai conseguir dar suporte no mesmo nível que ele dá. Por isso, a problemática do suporte ainda é complicada.

CASSIO DREYFUSS, vice-presidente de pesquisa da Gartner
Por trás da infraestrutura externa das empresas, nota-se, hoje, gerações de tecnologia convivendo. Em um ambiente tão competitivo como no Brasil, as companhias não tiveram tempo de trocar e de harmonizar as tecnologias.

ROBERT MACKELLAR RITCHIE, diretor do Itaú-Unibanco
O direcionamento de bancos inclui estudar e explorar o potencial de outsourcing. Este direcionamento vai desde trabalhar com a sustentabilidade dos sistemas até a construção industrializada do código. Um dos assuntos que precisam ser entendidos é onde o banco busca fazer o suporte no outsourcing. O Cassio Dreyfus mencionou que o conhecimento e a capacidade de manter informações, processá-los de forma precisa e ter disponibilidade se encaixam no conceito de core business dos bancos. Explorar os potenciais do outsourcing é obter redução de custos, emprego de novos processos e inovação. O trabalho do banco é saber o melhor para os acionistas e os clientes, em relação ao modelo que vai implantar. Já a preocupação diz respeito à dependência que passa a ter quando faz uso do outsourcing.

Fazer outsourcing é ter um parceiro, com o qual vai estar comprometido por um prazo determinado. Aspectos como qualidade do serviço prestado, continuidade do relacionamento positivo são fatores que entram na decisão de se ter outsourcing ou não. O banco tem de explorar as possibilidades que existem. Temos grandes exemplos de terceirização a nível mundial que deram certo, às vezes em ciclos. Às vezes, você entra em um ciclo de terceirizar, e depois em um ciclo de interiorizar novamente. Portanto, depende do ciclo em que a empresa se encontra e de como os fornecedores estão sendo vistos.

A meu ver, os banco estão esperando que o fornecedor mostre que tem um processo, que tem uma maneira melhor de realizar a manutenção e de criar soluções. Como cliente, desafio sempre os fornecedores a me provar que tem algo que vai agregar valor. O banco tem de criar um laço de confiança com o fornecedor. Saber que a redução de custo precisa ser feita faz com que haja um intercâmbio entre o banco e terceiros, visando a definir qual é o melhor caminho.

CASSIO DREYFUSS, vice-presidente de pesquisa da Gartner
Você mencionou a segurança como aspecto importante. Na sua opinião, os provedores de serviços, no Brasil, tem condições de demonstrar um nível de segurança adequado para atender um banco? Em relação à segurança, me refiro à continuidade dos negócios e proteção das informações, seja ela da propriedade intelectual, seja de informações do cliente que não podem ser divulgadas.

ROBERT MACKELLAR RITCHIE, diretor do Itaú-Unibanco
Acredito que sim, existem empresas no Brasil com alto grau de confiabilidade para se estabelecer um relacionamento destes. O banco conduzir adequadamente o processo com terceiro traz grande responsabilidade. As organizações não podem entregar certas responsabilidades a terceiros, baseando-se no controle através de um SNA. A responsabilidade de desenhar um modelo, de definir a escolha de fornecedor e, depois, de gerir o modelo é do banco.

RUBEM MARIO GALLEGO, diretor da Accenture
O banco possui dois riscos quando está terceirizado em body shopping: estar refém de um contrato que garante transferência de conhecimento e os riscos trabalhistas em todos os níveis. A confiança de passar tarefas para terceiros está longe de existir. Um dia, isto vai acontecer com algum case no Brasil, e os bancos iram atrás. Infelizmente, este case, em que, a operação inteira está com o provedor ainda não existe.

CARLOS FAGUNDES, sócio-diretor da Integral-Trust
Fazendo um comparativo entre a indústria automobilística e a indústria bancária, observamos que, nos primórdios, a indústria automobilística possuia integração vertical. Na época, a montadora fazia de tudo, e a medida que o tempo foi passando, foi buscando parceria a fim de que certos componentes pudessem ser produzidos de maneira mais eficiente e barata. Talvez, possamos dizer que quem otimizou este procedimento de maneira extrema e que reinventou a indústria do automobilísmo foram os japoneses em uma parceria com o provedor de serviços ou de componentes que possuia.

Outsourcing é um conceito amplo, é a parte do serviço de cobrança, que lamentavelmente acaba virando uma questão de preço, e não de parceria estratégica. A indústria bancária ainda padece da visão simplista deste relacionamento no sentido de atribuir um preço alto e não ter um relacionamento produtivo com o provedor de serviço. No entanto, hoje, atividades bem definidas é uma possibilidade concreta.

O novo processo da Brasiléia, implantado em julho de 2008, provocou certo estresse nas estruturas dos bancos, principalmente os de menor porte. Isto porque os bancos não tinham uma área de gestão de risco muito organizada, especialmente nas instituições de menor porte. E em contra-partida, o nível de exigência do regulador foi alto e instável. Um regulamento, que entrou em vigor no dia 1° de julho do ano passado, sofreu dez modificações, até agora. Na minha previsão, as adaptações vão continuar ocorrendo. Elas modificam, em alguns casos, partes menores do processo e das bases de dados, e dos sistemas de controle para fazer as contas. Para bancos, pequenos ou grandes, foi um processo difícil.

Estamos tendo com nossos clientes, principalmente de menor porte, uma relação de prover uma solução. Não apenas o sistema, não apenas a infraestrutura, como também o operacional, além de participar dos comitês de risco destes bancos. Seria, portanto, a entrega do serviço para resolver o problema de gestão de riscos, a fim de atender a Brasiléia. As experiências têm sido bem-sucedidas. Hoje, temos 40 clientes, com diversos níveis de profundidade dos contratos. Há, inclusive, os programas de integração dos legados. Existem diversos legados, um que cuida de renda fixa, outro de financiamento, outro de renda variável. Penso que não devemos ficar limitados a cuidar da tecnologia ou do body shopping. Nosso body shopping, por exemplo, é especializado em gestão de risco.

CASSIO DREYFUSS, vice-presidente de pesquisa da Gartner
A governança é fundamental, e muda conforme a corporação aborda o outsourcing. Quando é abordado como mão-de-obra, a governança não tem sentido. Para que a companhia usufrua de algo mais além de mão-de-obra, precisa criar uma governança, em que a participação do provedor de serviço do processo deve ser intensa. Contudo, não temos a oportunidade de ver tal experiência. O convite ao provedor de serviço para que participe do desenho do processo e da montagem da governança não ocorre. Na verdade, o cliente tem de criar um modelo de governança que vai encaixar com o modelo de governança do provedor de serviço. Isto seria uma maneira de mitigar risco e de tornar mais aceitável aos bancos a ideia de outsourcing.

CARLOS FAGUNDES, sócio-diretor da Integral-Trust
No caso da Integral, não tivemos esta resistência com nossos 40 clientes. O nosso desafio era entregar os relatórios eletrônicos, alguns diários, outros mensais no tempo e na hora, no formato e na qualidade que o Banco Central solicitava. E fomos modelando a entrega de serviço ao desenho, à necessidade do cliente, desde a instalação do software, até um serviço mais desintegrado e completo.

ROBERT MACKELLAR RITCHIE, diretor do Itaú-Unibanco
Não é possível criar interesse pela cúpula da organização para que analise e mude a oferta em comparação com as outras alternativas que tem. Isto ocorre em um momento, no qual já existe engajamento.

Existe uma área interna do banco que foi crescendo junto com a evolução do banco para o estágio que está hoje. Esta área é extremamente especializada. Ao longo do tempo, o banco já teria tido trabalho de contratar os melhores profissionais, fazer os melhores treinamentos, já teria revisto processos, já teria equipado a área com a tecnologia necessária a fim de atender as necessidades desta área.

Cada instituição entende que tem as áreas operacionais, no mínimo, adequadas para atender as necessidades da empresa. Portanto, no momento uma companhia propõe trazer benefícios adicionais às atividades do banco, há o ônus de demonstrar que as mudanças serão benéficas. E que, além disso, a contração de novos profissionais não é obrigatória, pode-se contratar os profissionais que, hoje, trabalham naquele departamento. Em suma, existe o trabalho efetivo de demonstrar, e não só por explicações e por modelos, mas da forma mais próxima da prática possível aos executivos de que as soluções propostas vão suprir as necessidades do bancos.
Vejo como diferentes a inovação e a possibilidade de inovar. Por isso, acredito que seja difícil comparar a indústria automobilística com financeira, mais especificamente a bancária. A indústria automobilística vive da inovação. Todo ano, existem modelos novos, adquire-se nova tecnologia vinda da Fórmula 1, por exemplo. Há, portanto, novas necessidades em todas as frentes que, geralmente, são frentes supridas por fornecedores. Hoje, temos linhas de montagem em que o fornecedor está dentro da linha de produção. Ele fornece sua componente colocando-a no automóvel. Na semana passada, estava conversando no Ciab defendendo a inovação na indústria financeira. Além de existe um campo grande para as mudanças, elas precisam ocorrer. A experiência dos clientes nos canais precisa evoluir, já que, hoje, o que as crianças nasceram conhecendo passou a ser o ponto de entrada, o ponto de corte, o que se espera do mundo.
A inovação que a terceirização pode trazer são inovações ligadas à operacionalização do banco. Time-to-market, portanto, é fundamental. No momento em que tenho um boom de recursos no mercado, posso utilizá-los efetivamente para ajudar no time-to-market, obtendo-se, assim, capacidade ilimitada de desenvolvimento e de manutenção.

RUBEM MARIO GALLEGO, diretor da Accenture
Qualquer empresa de comunicações começou com time-to-market. O boom do recurso disponível garante alto nível e, principalmente, produtividade. Ele tem de ocorrer com agilidade, antes que o concorrente coloque em prática. Por experiência, garante aos bancos maior valor agregado. Entretanto, isto vem com o tempo, mas é bom já ter sido iniciado. Há 5 anos, aproximadamente, os bancos nem tinham começado.

Convencer um diretor de que o nosso serviço é o melhor não é uma tarefa fácil. Prestar serviços é nosso core business, mas não é o do banco. Nesta lógica de novas soluções, o funcionário vai se sentir melhor porque não está na linha de custo, mas na linha de receita. Além disso, o fornecedor de serviços tem de mostrar que vai treinar com custo mais baixo.

CLAUDIO BASSO, gerente de Consultoria da Sion People Center
Hoje, quando a corporação resolve mitigar ou assumir o risco dentro do processo de gestão de riscos, e a empresa, prontamente, repassa o risco para o fornecedor, não pode se isentar da responsabilidade com a continuidade dos negócios. O grau de aderências de padrões de continuidade, também, tem de ser buscado no fornecedor.

A Sion tem atuado em prol a identificar em que situações estão os fornecedores, com os quais trabalha. Há estudos, não muito recentes, que demonstram que a grande preocupação dos executivos, é com a perda do fornecedor-chave, receando comprometer toda a operação. O risco da quebra da continuidade dos negócios da companhia aumenta na medida em que os investimentos previstos para a mitigação dos riscos existentes são descartados do planejamento. Além disso, há uma descontinuidade quando respostas adequadas aos riscos não estão ou deixam de ser desenvolvidas.

A Gestão da Continuidade de Negócios, hoje, apresenta um novo modelo para enfrentar momentos de crise. Em tempos de turbulência dentro de uma empresa, uma comunicação clara e rápida faz diferença.

Na realidade, a continuidade dos negócios acaba nascendo da área de TI. Apesar de a TI não quer resolver os problemas de continuidade, tem dado com atribuição a esta área este encargo. Esta iniciativa parte de pessoas que associam continuidade a backup. Isto, entretanto, não confere. Está sendo tomado com rotineiro estruturar a área de continuidade dos consultores, independentemente do fato de ficar ou não embaixo de TI, embaixo de gestão de risco, ou mesmo de controles internos. Participei do projeto da implementação do primeiro sistema de gestão e continuidade de negócio. O projeto levou uma instituição financeira a se tornar a primeira no mundo certificada em padrão internacional.

CASSIO DREYFUSS, vice-presidente de pesquisa da Gartner
As empresas de telecomunicações, por exemplo, tiveram de enfrentar o desafio de provar para o cliente que conseguiam operar em altíssimos níveis de disponibilidade com baixo risco de continuidade do negócio. Do ponto de vista do outsourcing, eles já chegaram lá. Os outros tipos de serviços é que não chegaram. O que você pode falar a respeito, Ladeira?

RODRIGO LADEIRA, diretor BT
Aplicamos dentro da organização nossa receita de sucesso, antes de trazer para o mercado. No início da revolução tecnológica, nosso holding map é justamente a fase de consolidação de fornecedores. Isto remete ao aspecto da evolução e da adoção de novas tecnologias. É importante destacar que não estamos falando apenas da redução de custos, mas também da manutenção da qualidade, independente do fornecimento ser interno ou externo. Na BT, a primeira etapa do holding map é a consolidação dos provedores. Já a segunda etapa é a convergência tecnológica, até atingir uma comunicação unificada, que corresponde à terceira e última etapa.

É importante, principalmente em momento de crise, ressaltar a importância da evolução para o outsourcing, não apenas baseado na redução de custo. Independentes do setor que atuam, diversas empresas tendem ou são motivadas a reavaliar os modelos de negócios. E não só isso, tendem, inclusive, a tomar decisões um pouco precipitadas ou optar pelo outsourcing, não sendo o mais apropriado para o negócio em si. Independentemente dos investimentos já realizações pela organização até aquele momento, é importante escolher soluções pensando no futuro. Em relação à tecnologia, o conhecimento que existe dentro da corporação é de grande relevância, mas qual vai ser a forma de dar sustentabilidade para evolução desse conhecimento tem grande valor, também. Com a tecnologia evolui diariamente, temos que pensá-la a longo prazo. Estamos adotando isto, tanto internamente, quanto para os nossos clientes.

RODRIGO LADEIRA, diretor BT
É necessário que haja gestão participativa porque não existe apenas a governança de um lado, assim como não é possível trabalhar apenas com resultados. É sabido que com as atividades críticas, não se pode ter uma governança que age apenas com os resultados. A gestão tem de ser diária, não é verossímil esperar o exercício ou o período de avaliação para ver os aspectos positivos e os negativos, quais são as atividades que precisam ser melhoradas. Através da gestão participativa é possível identificar, de preferência pró-ativamente, quais seriam as ações que deveriam ser implantadas antes do problema surtir efeito.

ROBERT MACKELLAR RITCHIE, diretor do Itaú-Unibanco
É um trabalho progressivo, você tenta encontrar casos de sucesso em nichos da sua terceirização. Embora minha responsabilidade seja provocar industrialização de desenvolvimento no Itaú-Unibanco, entendo que o processo é evolutivo, no qual você vai demonstrando para a área de sistemas que são os responsáveis pelo desenvolvimento. Faz parte do processo, inclusive, mostrar para o cliente final que o banco está trazendo benefícios em curto prazo, ainda que o modelo seja sustentável a longo prazo.

Tanto compramos soluções já desenvolvidas, como desenvolvemos internamente. Historicamente, o Banco Itaú-unibanco tem soluções para, praticamente, todas as necessidades operacionais de TI e de infraestrutura, além das muitas soluções de negócios.

A área de cartões funciona como solução adquirida. A área de negócios do Itaú-Unibanco é fortemente sustentada pelo banco eletrônico. Esta arquitetura foi desenvolvida, ao longo de anos, construída desde o sistema transacional até o código da operação. Foi desenvolvida com conhecimento interno, e remontam da época em que não se podia adquirir tecnologia do exterior.
Hoje, existe uma abertura para análise, visando a optar por comprar uma solução de terceiros ou construir internamente. O banco está sempre aberto para que esta concorrência exista. Como exerço a função de diretor de arquitetura, tenho de ter consciência de que a inovação não vai sempre sair de dentro do banco. É importante que eu esteja aberto para encontrar a inovação que está sendo criada. Em relação à TV digital, sabe-se que há casos, no exterior, que ainda precisam de componentes tecnológicos. A instituição que tiver este componente vai ter vantagem em relação às outras. Certamente, o banco vai ter que controlar o processo. De fato, isto já vem ocorrendo.

CASSIO DREYFUSS, vice-presidente de pesquisa da Gartner
No Gartner, todos os anos, fazemos relatórios para descobrir os 30 países mais aptos a se tornarem exportadores de serviço. Nota-se que a cada ano, há uma novidade, como por exemplo, Egito. A janela de oportunidades de o Brasil se tornar conhecido no mercado internacional como exportador de serviço está se fechando. É imprescindível que as providências sejam tomadas agora.

Outro dia, estava falando com um CIO de uma grande multinacional norte-americana, e ele expôs que usa outsourcing na Índia e no Brasil. Segundo ele, se é para transformar requisitos em código, ele manda para a Índia. E, caso ainda haja espaço para desenvolver uma solução, manda para o Brasil. Desde que o preço seja competitivo, pode-se fazer grande marketing a partir da qualidade e eficiência das empresas brasileiras.

RUBEM MARIO GALLEGO, diretor da Accenture
Uma característica profissional latino-americano, conhecida nos EUA, é a flexibilidade e o entendimento. Estas qualidades, no entanto, não são vistas no indiano e no chinês. Por isso, é interessante que isto seja aproveitado.

CARLOS BERNARDO, gerente geral do Hotel Jaraguá
Outsourcing foi o meu tema de mestrado. Felizmente ou infelizmente, dependemos do outsourcing no estabelecimento. A meu ver, se cada um fizer o melhor no segmento que conhece, as empresas vão ganhar. Como hotel, temos áreas de outsourcing. A partir dele, temos experiências positivas e negativas. Nossa área de TI é interna, é própria, visto que dependemos de respostas imediatas. Em hotel, não se pode esperar cinco horas por uma resposta de TI, quando meu cliente está esperando para fazer o check-out.

Em contrapartida, há certas situações de outsourcing que, na minha opinião, não estão funcionando adequadamente. Para exemplificar, cito a área de segurança. Nesta área, o hotel tem de oferecer serviço, segurança física, em que o atendimento é muito especifico, e as empresas de segurança não estão adequadas a dar esse tipo de serviço. O serviço que oferecem é voltado apenas a disponibilizar uma pessoa forte para impedir determinados problemas. E os hotéis, em geral, precisam treinar os profissionais para que sejam amáveis e hospitaleiros. Já é mais adequado que o serviço de estacionamento seja de uma empresa terceIrizada.

Existe espaço para todos, eles, então, têm de conviver da melhor forma. A possibilidade de trabalhar com funcionários terceirizados ou internos gera uma concorrência é saudável. É importante que haja uma precaução para não optar por outsourcing apenas baseando-se na redução de custos. Infelizmente, na crise, soluções equivocadas acabam sendo tomadas.