Destaque 05

Sobre o autor Rafael Dan Schur, é Business Development Executive do Setor de Finanças da IBM

ESPECIAL TECNOLOGIA

RAFAEL DAN SCHUR é Business Development Executive do Setor de Finanças da IBM, no qual é responsável pelo Financial Solutions Center. Possui 14 anos de experiência em inovação em modelos de negócios e operações. Formado em Engenharia Mecânica na Poli/USP, com mestrado em Economia e Gestão na Bocconi (Itália), é Professor Extra-Carreira de Finanças da EAESP-FGV.


Não foi a primeira crise no mundo e não será a última. O capitalismo é movido a crises. O trabalho de pesquisa que a IBM desenvolveu diz basicamente o seguinte: ajustado, focado e pronto para aumentar. Falamos com vários executivos de bancos, clientes, sejam empresas ou pessoas físicas.

Ouvimos clientes dos bancos para tentar entender o que esperavam dos bancos pós-crise. Fizemos perguntas tais como: depois dessa crise de confiança o que esperar do banco? Que tipo de relacionamento? É preciso ter o canal eletrônico disponível o tempo todo ou o gerente para fazer aconselhamento? Você acredita no que o gerente comenta com você? Essas foram as perguntas que fizemos para tentar entender como poderíamos ter um arcabouço dentro do banco, a fim de evitar o impacto tão profundo da crise nos negócios financeiros. Esse foi o contexto básico que procurávamos.

OS BANCOS CRESCERAM DE MAIS E ESTÃO PERDENDO COMPETITIVIDADE

Os bancos se tornaram muito grandes, pois ao longo da construção da indústria financeira, sempre se frisou que a instituição financeira precisa de escala. Só vale a pena investir em muita tecnologia, aumentando o fluxo de operações, se tiver grande número de clientes.

Esta pesquisa foi realizada, em grande parte, no contexto da estrutura financeira norte americana, que é muito diferente da brasileira. É importante destacar que os EUA possuem 8.000 instituições financeiras e uma vasta rede de participantes, que são jogadores em um nicho de mercado. Ao olhar economias de escala, tamanho de ativos, percebemos que os grandes gigantes da indústria financeira estão perdendo rentabilidade, competitividade, devido ao tamanho que começaram a ter.

Os executivos dos bancos estrangeiros estão passando por uma discussão que envolve a renovação do modelo de negócio, de forma que se mantenha a qualidade no serviço. O objetivo é buscar eficiência para cada um dos negócios, não esquecendo que, muitas vezes, a decisão passa por não integrar esses mesmos negócios. A estratégia que os bancos vão definir é o que deixarão de fazer, ou seja, não adianta entrar em uma situação, na qual não será possível servir o cliente da melhor maneira.

Ao olhar para a curva de eficiência em dada escala, notamos que os bancos no Brasil ainda não atingiram o ponto de ruptura. Do ponto de vista global, os bancos do país ainda têm possibilidade de crescer sem comprometer a eficiência de escala. Essa curva é bastante interessante, pois percebemos que ao longo do prazo, se os bancos brasileiros quiserem ser considerados como global players e continuarem crescendo, terão que revisar o modelo de negócio.

OS BANCOS BRASILEIROS SÃO PLAYERS MEDIOS MUNDIAIS

No parâmetro mundial, os bancos brasileiros locais são considerados jogadores de tamanho médio, enfrentam o dilema de como irão continuar crescendo e gerenciando os negócios. É preciso rediscutir o modelo operacional e mudar a estrutura de tecnologia para adaptar a esse modelo. Percebemos o movimento dos bancos para repensar como irão atender determinados mercados e serviços. Algumas instituições tratam a estratégia de entrar na camada mais baixa da população como um negócio separado. Não se pode misturar a forma que se tem de micro finanças, com a de banco de varejo.

Em um estudo que fizemos na Índia, no qual pegávamos números aleatórios, percebemos que se for usada a mesma estrutura de atendimento do banco de varejo tradicional para atender a camada da população a ser bancarizada, automaticamente irá gerar prejuízo. O custo do atendimento tradicional é muito maior, devido às demandas que se tem e a necessidade de fazer o atendimento à população que deseja um produto.

Quando falamos em revisão no modelo de negócio, estamos discutindo como quebrar a visão “monolítica” do banco para buscar cada unidade de negócio, estratégia de produto, cliente, canal de atendimento, o modelo mais eficiente.

REPENSAR O MODELO DE NEGÓCIO PARA BUSCAR MAIS EFICIÊNCIA

A escala continua a ser um item importante, mas a eficiência é fundamental. Este é o primeiro pilar do nosso trabalho. Os bancos terão que repensar o modelo de negócio, entendendo aquilo que querem servir ao mercado. A eficiência será a “cola” que está por trás disso, sem direcionar simplesmente por tamanho, mas por eficácia. Esta é a primeira mensagem que passamos nesse estudo.

A espinha dorsal do banco é o produto. Toda a estrutura operacional e tecnologia da informação está montada em cima do produto. Uma pessoa que tem características parecidas com a minha pode comprar o produto de outra forma, pois existem diferenças entre os clientes, alguns, por exemplo, são sensíveis na questão do preço. Existe outro grupo que chamamos de solicitantes ativos que pedem cada vez mais serviços associados a um produto. É o tipo de cliente que quer o cartão de crédito somente se receber pontos de viagens. São pessoas que não se importam em pagar um pouco a mais, porém precisam de serviços associados ao produto.

É interessante notar que se comparamos os dois, aqueles que são os solicitantes ativos estão dispostos a pagar, em média, até quatro pontos percentuais a mais do que os que procuram barganhas. Para alguns clientes é necessário que os bancos ofereçam serviços, mesmo que para isso seja necessário cobrar mais. Os bancos têm que começar a trabalhar seus produtos e canais levando isso em consideração.

O INVESTIDOR É IMPORTANTE MAS O DEVEDOR TAMBÉM É

Fizemos um trabalho na Europa há dois anos em que aplicamos modelos matemáticos extremamente complexos para trabalhar aquilo que nomeamos de ciclo de vida do cliente dentro do banco. O investidor é importante para o banco, mas o devedor também é. Um tomador de crédito hoje pode ser um investidor amanhã. Isso quer dizer que é necessário que o banco esteja preparado para entender esta dinâmica e trabalhar de forma ativa, pois senão irá classificar o cliente de uma maneira no banco de dados e continuar com a mesma visão para sempre.

Em minha opinião, esta é a pior atitude que o banco pode tomar: a instituição diz ter informação suficiente para saber com antecedência que determinado tipo de cliente terá problemas financeiros, mas não é capaz de trabalhar essas informações para ser pró-ativo e oferecer solução antes do problema acontecer.

Se um cliente com crédito consignado com o banco é demitido, a instituição financeira deve ter conhecimento prévio e propor uma negociação interessante para este cliente que terá dificuldade em pagar. Parece uma ação simples e positiva para o cliente e nenhum banco consegue tomar essa atitude.

Como a IBM fornece infraestrutura e serviços para esse tipo de mudança, estamos sendo muito procurados por bancos para ajudá-los a promover esta transição, que não é algo rápido. Este é um problema que já é conhecido pelos bancos. A instituição financeira tem hoje maior preocupação em tentar enxergar visões consolidadas, posições, proposição de propostas que sejam de valor para os clientes no futuro, agendas positivas. Uma peça fundamental para que isso aconteça é a capacidade de trabalhar informações em escalas nunca antes imagináveis.

OS BANCOS NUNCA TIVERAM TANTA INFORMAÇÃO EM SEU PODER

Nunca existiu tanta informação nas mãos dos bancos, por conta da própria característica da instituição bancária, que não tem um produto tangível, gerando muita informação. As instituições precisam de muita tecnologia para trabalhar, o que chamamos de Business Inteligence.

O coração da crise encontra-se numa estrutura financeira perversa de securitização e alavancagem, mas em cima de uma proposta relativamente interessante, que é a de estender crédito à camada mais baixa da população dos Estados Unidos. Algumas pessoas pegaram crédito sem possuir renda para financiamento de casa própria. O mercado imobiliário tinha um preço ascendente, valorizando as garantias.

Por um lado, os clientes valorizam segurança e os executivos dos bancos devem entender isso não só considerar a transação feita em determinado momento.

Não adianta fazer análise de crédito da transação quando o cliente está pedindo um empréstimo ao consumo de dez mil reais. É necessário que as instituições percebam toda linha deste cliente e o que ele tem em aberto. É preciso ver não só os riscos, mas aquilo que vai ser gerado a partir desse crédito, no que diz respeito ao problema da securitização, que tem que estar no modelo. A instituição deve observar se aquilo que o cliente está operando foge dos padrões que costuma realizar. O cliente pode estar se comportando de uma forma errada ou se tratar de uma fraude, que atualmente é um problema que assola o mercado financeiro de forma muito incisiva.

A RESPONSABILIDADE SOCIAL DE TODOS OS NEGÓCIOS

Um tema muito interessante é a parte de responsabilidade social e corporativa. A sociedade cobra isso de todos os negócios e os diretores de empresas passam a assumir posição para responder à sociedade, que está cada vez mais consciente e preocupada. É preciso conseguir com isso posicionar e construir um entorno social positivo sem comprometer a rentabilidade da empresa. Responsabilidade social não é caridade e sim algo que traz benefícios aos seus acionistas e resultados positivos para a sociedade como um todo. A sustentabilidade é importantíssima no negócio bancário.

Percebo que os bancos no Brasil estão posicionados em um momento bastante interessante dentro do contexto mundial. Na palestra de entrega do prêmio “Qualidade em Bancos”, promovido pela revista BANCO HOJE, Henrique Meirelles declarou que, do ponto de vista de políticas macro-econômicas, o Brasil conseguiu blindar a economia e por isso teve poucas conseqüências com a crise, se comparado ao exterior.

BANCOS NO BRASIL SÃO CONSERVADORES SE COMPARADOS AOS DO EXTERIOR

Durante muito tempo acompanhando as métricas dos bancos falávamos que as instituições brasileiras

RAFAEL DAN SCHUR é Business Development Executive do Setor de Finanças da IBM